Bibliographie


Livres :


Articles :


La Gazette des Communes

  • Hauswirth Marcel : « Colmar améliore ses services grâce aux tableaux de bord » 18 avril 1994
  • Savall Henri : « Faut-il brûler la comptabilité analytique » 15-12 86
  • « Comment bâtir des tableaux de bord pertinents » N° 28/1606 16 07.01 :

Lettre du cadre territorial :

  • Dupuis J. , Gapin-Frehel JC, Duboscq JB, Lecole JB : « L'évaluation des politiques publiques locales », Dossiers d'expert - (1998, 374 pages).
  • Hauswirth Marcel : « Pour un tableau de bord » déc. 1993
  • Rey J.P. « Implanter le Contrôle de Gestion » déc. 1994, dossier d'expert

Fiches pratiques financières : contrôle de gestion ( La lettre du cadre et DGCG)

  • Fiche 5/C L'analyse des risques de gestion
  • Fiche 12/C Données statistiques : comment les organiser
  • Buffy Thierry : La méthode des coûts standards fiche 52/C 1999

Les ratios d'évaluation de la masse salariale fiche 53/C 1999

Conseils utiles pour la mise en place d'un contrôle de gestion fiche 55/C 1999

  • Courbet Gérard : Les composantes d'un système de pilotage, fiche 38/C, 1998
  • Dupuis Jérôme : Elaborer des tableaux de bord de gestion : principes et démarches générales fiche 44/C1999
  • Tableaux de bord de gestion : l'exemple du tableau de bord du fonctionnement interne - La gestion des ressources matérielles fiche 54/C 1999
  • Huteau Serge : La notion de qualité, fiche 37 C 1998
  • La comptabilité par activités dans le contrôle de gestion territorial fiche 43/C 1998
  • Le guide des procédures : un outil de management de la performance fiche 45/C 1999
  • Naudé Yvon : Tableau de bord simplifié pour les élus et les services fiche 21/C 2000
  • Ridaume Hugo : Calculer des coûts du personnel (1) mode d'emplois fiche 70/C 2002
  • Calculer des coûts de personnel (2) mode d'emploi fiche 72/C 2002

Politiques et Management Public : « PMP »

  • Bon Jérôme : « Les spécificités du marketing des services publics » (P.M.P.) déc 1989
  • Crozet Paul : « La mise en jeu de la responsabilité des acteurs territoriaux, une nouvelle donne pour la gestion locale » (P.M.P.) sept 2001
  • Dafflon Bernard : «  Comment organiser la performance des politiques publiques : présentation du concept nouveau » (P.M.P.) juin 1999 pages 106 à 120
  • Demeestère René : « L'ambiguïté de la notion de responsabilité en contrôle de gestion », (P.M.P.) 2001, pages 79 à 99
  • « Que peut on attendre d'une comptabilité de gestion dans le secteur public » (P.M.P.) déc. 2000 pages 19 à 45
  • « Analyse comparative des systèmes comptables et de contrôle des finances de villes de différents pays » (P.M.P.) sept 1996
  • « Y a-t-il une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ? » (P.M.P.) déc 1989 pages 33 à 45
  • Fialaire Jacques : « Stratégies de mise en oeuvre des centres de responsabilité » (P.M.P.). juin 1993 pages 33 et suivantes
  • Fouchet Robert : « Performance, service public et nouvelles approches manageriales » (P.M.P.) juin 1999 pages 35 à 47
  • Gadrey Jean : «  Le service n'est pas un produit : quelques implications pour l économie et la gestion » (P.M.P.) mars 1981  pages 7 à 21
  • Gibert Patrick : « mesure sur mesure», (P.M.P.), Vol 18 n°4-2000 pages 61 à 87
    « La difficile émergence du contrôle de gestion territorial » (PMP.) sept 1995 p 203 à 224
  • Hardy Jacques : « Le secteur public en question » (P.M.P.) sept 1996
  • Joncour Yves : « Moderniser la gestion et les finances publiques : des priorités à contresens » (P.M.P.) juin 1993 pages 51 à 67
  • Kopel Sandrine : « Tableaux de bord de mairie : vers l'apprentissage de la responsabilité » (P.M.P.) sept 2001 pages 159 à 175
  • Kotler Philippe : « Pour une réussite du marketing des services publics dans les années 1990 » (P.M.P.) juin 1993 pages 7 à 20
  • Knoepfel Peter et Varone Frédéric : « Mesurer la performance publique : méfions nous des terribles simplifications » PMP juin 1999 page 132
  • Marsaud Jacques : « Recul, redéploiement ou déploiement du management dans les communes. Le cas de la ville de Saint Denis » (P.M.P.) sept 95 p. 225 à 248
  • Pariente Pierre : « Intérêt des approches contingentes en contrôle de gestion : le cas des collectivités locales » (P.M.P.) déc 1998 pages 1 à 17
  • Rossi Peter H. et Wright Sonia R. : « Les classiques du management public : L'évaluation : appréciation de la théorie dans les pratiques et des aspects politiques » (P.M.P.) déc 1994
  • Siné Alexandre : « Responsabilité politique : de la fin du modèle wéberien aux nouvelles figures de légitimation de l'action publique » (P.M.P.) juin 2001

Revue Fiduciaire Comptable :

  • Mendoza C. : « Mettre en place des tableaux de bord de gestion » août 1998
  • Revue Française de Comptabilité  :
  • Boisvert H.: "Le modèle ABC - du contrôle sanction au contrôle conseil », juillet août 1994, pp 39-44

Revue Française de Gestion :

  • Meyssonier F. : « Le Contrôle de Gestion Communal : Les Conditions de l'Efficacité » sept oct 1991

Publications :


Mairie de Saint Chamond : (42)


Travail universitaire :


Sites Internet :

août 2000 : « Développement du Contrôle de Gestion, guide d'auto-évaluation à l'usage des administrations de l'Etat »

www.enact-montpellier.cnfpt.fr


ANNEXES


1 - Les Indicateurs

On se réfèrera au dernier ouvrage 157  de René Demeestère faisant le point sur le sujet.

Définition : C'est une information quantifiée qui aide à connaître l'état d'un système d'activité qu'un responsable est chargé de piloter, ainsi que l'état de son environnement.

Il a 4 fonctions principales :

suivi de l'action

évaluation des résultats de l'action

vigilance externe

aide au diagnostic

Fiche 6 : Cahier des charges d'un indicateur

Cahier des charges d'un indicateur :

Pour définir précisément un indicateur, on donnera :
son libellé (le nom de l'indicateur),
sa formule de calcul,
sa source d'information,
son inscription dans le temps,
sa périodicité,
son mode de présentation (chiffre, histogramme, camembert),
sa ou ses références servant de bases de comparaison; objectif, historique, autre centre jugé comparable, référence externe ("benchback").

Un indicateur doit être

Et d'autre part, certains indicateurs doivent éclairer le contexte externe (Prix des prestations identiques ailleurs, coût horaire d'un agent, coût de location d'une salle privée...) et aider le diagnostic et le pilotage.

Les éléments à considérer comme des indicateurs portent généralement sur 3 thèmes principaux qui donnent une idée de la performance recherchée :

l'efficience et la gestion de la « production »

Définir le périmètre de l'entité considérée, identifier ses différentes composantes, et mettre en place des indicateurs de mesure de cette production. Quantité et qualité : qu'est ce qui a été fait ?

Il peut être utile de rapprocher la production effectuée de la capacité de production disponible, et des ressources consommées. (Nous avons pu constater ainsi le nombre de jours restant disponibles, mais ce n'est pas le rôle du contrôleur de donner une appréciation sur ce fait).

Dimension prévisionnelle, parce que l'efficience dépend d'une bonne prévision de l'activité et d'une bonne planification des quantités de ressources (ex : l'annulation tardive de spectacles empêche de nouvelles programmations).

Cela rejoint les aspects de planning, de gestion des ressources humaines, de gestion des approvisionnements. (Indicateurs de suivi mesurant l'avancement).

l'économie et la maîtrise des coûts

Coût de la journée, de l'heure travaillée par tel service, indicateurs de performance financiers, indicateurs budgétaires : dépenses, recettes d'un service ...

Qu'est ce que cela a coûté ?

l'efficacité et la maîtrise des actions et des résultats

Identifier les objectifs et les impacts attendus, et identifier les leviers d'action et le choix des plans d'action permettant d'atteindre les résultats attendus. L'identification des leviers d'action se fait au niveau de chaque objectif. Il faut intégrer la notion qu'une action ayant un impact positif sur un objectif peut en avoir un négatif sur un autre. (Jours de fermeture pour permettre les congés des personnels). Indicateurs d'innovation et de renforcement des compétences. (formation des salariés, échanges entre collectivités...). Indicateurs de performance des processus internes permettant d'obtenir la performance.

Qu'est ce que cela valait, qu'est ce qui a été significatif ?

Pour les indicateurs de satisfaction, soit les indicateurs sont quantifiables : nombre de réclamations, d'abonnements renouvelés, soit s'il s'agit d'une enquête, être très vigilant sur les possibilités de réponse pour que cela soit le plus précis possible, et puisse avoir le même sens entre les différents acteurs et à d'autres périodes. Dans cette optique, il sera sans doute utile d'avoir des indicateurs « tests », dont on connaît la procédure d'élaboration et si possible de modification.

Pour que la démarche de contrôle de gestion soit efficace et rencontre le minimum d'opposition, il convient de choisir entre confiance dans les responsables et nécessaire homogénéité des résultats. Dans cette optique, il apparaît plus fiable que l'élaboration des indicateurs soit faite entre les utilisateurs et le responsable des TDB. : définition des critères d'élaboration, et transcription sur une fiche d'indicateur.

A l'issue de l'exploitation des TDB, il faudra que le comité de pilotage, ou le contrôleur de gestion, évalue la pertinence des indicateurs mis en place, veille à les faire évoluer si nécessaire (définition plus précise), détermine s'ils peuvent avoir un impact sur la décision de gestion. Si nécessaire recherche les nouveaux indicateurs à mettre en place, et les centres de responsabilité qui pourraient bénéficier de ce nouveau pilotage.

En résumé, pour pérenniser un indicateur, il sera légitime de se poser les questions suivantes :

Quoi ? (que signifie en clair l'indicateur, quels sont les éléments les plus significatifs)
Comment ? ( risques d'erreurs des mesures chiffrées ? historique ? détail d'explication ? Où le trouver ? )
Pourquoi ? (est ce que cela répond à l'objectif visé ? )
Pour quelle action ? (indicateur levier ? )


2 - Les Tableaux de Bord : TDB

Définitions : le tableau de bord, c'est un ensemble de cadrans ou de clignotants destinés à permettre aux responsables de mieux conduire, de mieux gérer une entité (centre de responsabilité, projet, processus...).

Il permet de faciliter la prise de décision en fournissant rapidement les informations rétrospectives sur le fonctionnement, et de contrôler les délégations, grâce à des comparaisons réalisations/prévisions. C'est aussi la présentation, de façon cohérente, d'indicateurs sélectionnés pour mesurer et maîtriser les performances de cette entité.

Le terme tableau de bord est utilisé en analogie aux tableaux de bord des voitures ou des avions, qui permettent de ne pas être envahi de la masse d'informations existantes, mais d'avoir à l'oeil les seules informations nécessaires à la conduite, et à l'anticipation des problèmes.

Il permet aux différents acteurs d'avoir un langage commun.

Fiche 7 : Qualités d'un Tableau de bord

Qualités d'un tableau de bord :
Il doit être
Ecrit, afin d'être visuel et de laisser des traces,
Concis, afin d'être consulté facilement (constitué de peu d'indicateurs),
Périodique afin d'assurer un suivi efficace des objectifs,
Daté : date de mise à jour,
Obtenu rapidement afin de permettre des prises de décision sans délais
excessifs, avec automatisation dès que possible,
Ciblé afin de correspondre aux besoins du responsable visé, aux objectifs préalables déterminés après concertation,
Créés non dans l'urgence, mais dans la concertation, sans les imposer, et en évitant au maximum de les multiplier.

1) Principes d'élaboration 158 

Les Tableaux de bord ont une visée de reporting (rendre des comptes sur les résultats obtenus) et de pilotage. Cela nécessite d'avoir des TDB homogènes dans leur forme, qui soient cohérents et coordonnés.

Pour connaître l'efficience de l'entité considérée, il faut définir le périmètre de celle ci, identifier ses différentes composantes, et mettre en place des indicateurs de mesure (quantité et qualité). Il peut être utile de rapprocher la « production » effectuée de la capacité de production disponible, et des ressources consommées. L'efficience dépend aussi d'une bonne prévision de l'activité et d'une bonne planification des quantités de ressources (planning, gestion des ressources humaine, gestion des approvisionnements)

Il ne faut pas négliger :

Les indicateurs permettant d'apprécier les performances dans la perspective client,

Les indicateurs de performance financier,

Les indicateurs de performance des processus internes permettant d'obtenir la performance client,

Les indicateurs d'innovation et de renforcement des compétences.

2) Le tableau de bord lui même :

Fiche 8 : Caractéristiques du TDB de pilotage

Caractéristiques du TDB de pilotage :
1 ) objectifs :
analyser le passé,
anticiper le futur (prévenir les dysfonctionnements),
piloter l'actualité.
2 ) articulé
à la stratégie de l'entreprise,
Aux budgets,
Aux missions du titulaire du TDB,
Aux contrats d'activité périodiquement négociables (objectifs personnalisés, négociés, évalués et rémunérés).
3) conçu comme aide à la décision
pour le pilotage de l'activité,
souple,
décentralisé.
4) composé d'indicateurs
de gestion interne,
de gestion externe,
de résultats immédiats,
de création de potentiel.

 159 

3) Diffusion

Pour qu'un TDB serve, il faut qu'il ne soit adressé qu'aux seules personnes ayant besoin de l'information pour piloter le domaine étudié, ainsi qu'à celles qui peuvent agir sur les indicateurs retenus. Et en fonction des relations avec les services, informer de l'intérêt des données recueillies pour les services qui n'ont pas de pilotage à exercer.

4) Analyse et suivi

Prévoir

5) Devenir :

3 solutions :

Parallèlement, il peut être utile de revoir la diffusion des TDB, envahissement de documents pour les uns, indispensables à certains, et utiles pour d'autres.

Nous reprenons ci dessous 160  un tableau de Patrick Gibert, faisant le point sur les tableaux de bord.

Fiche 9 : Les « on-dit » des Tableaux de Bord
On pense souvent que : En fait :
Le Tableau de Bord (TDB.). est un instrument simple Le TDB. a un habit simple, mais est le fruit d'une élaboration assez sophistiquée et demande une exploitation soignée.
L'outil est externe, il s'agit de le connaître et de l'adapter. Il existe des indicateurs types qu'il s'agit de récupérer. L'outil est par essence contingent. C'est de l'analyse du système à mettre sous contrôle que découleront ses caractéristiques essentielles.
Le TDB. peut se superposer aux procédures et modes de fonctionnement de l'organisation sans les remettre en cause. Le TDB. n'a de sens que s'il est une entrée pour la remise en cause de certains modes de fonctionnement de l'organisation.
Le TDB. est un instrument de contrôle (auto contrôle ou contrôle hiérarchique) Le TDB. n'est utile que lorsque sa confection et son exploitation touchent aux 3 axes du management (finalisation, animation, contrôle)
L'essentiel du travail est fait lorsque le TDB. est mis en place
L'essentiel du travail (l'exploitation) commence lorsque le TDB. est mis en place


3 - Extraits du rapport de stage « Les outils du contrôle de gestion appliqués à un équipement culturel »

Remarque préliminaire :

Le passage à l'euro étant intervenu au début de l'année 2002, lorsque nous citons des chiffres, nous mentionnons la monnaie retenue : franc ou euro, et faisons les conversions en fonction des besoins de compréhension.


3.1 - Tableau de bord : « Sa », salaires

Ce tableau de bord a pour but de valoriser tous les éléments concernant les salariés qui travaillent pour le compte de l'objet étudié : masse salariale, données sur le temps de travail, les maladies, formations..

1) Le suivi de ce tableau de bord pourra s'intéresser

  • aux causes de l'absentéisme,
  • au nombre d'heures supplémentaires,
  • au nombre de salariés,
  • ou encore à l'organigramme.

2) Services principaux qui gèrent le site

au nombre de 2 (vie associative et Agora). Les autres services (services techniques, finances, personnel, services généraux) ne sont pas « dédiés » à la salle Aristide Briand. Toutefois, nous avons pu estimer les heures de travail des services techniques.

3) Adresser un TDB pour le recueil des informations à

Service vie associative,

  • Agora,
  • Service du personnel : les services paie et absences,
  • Services techniques.

4) Structure du personnel et prorata du temps de travail :

Chaque responsable de service indiquera l'organigramme et indiquera la proportion de travail dédiée à l'objet étudié. En cas d'hésitation, minimiser ce pourcentage.

5) Au service des Ressources humaines :

Rechercher par salarié :

  • la masse salariale, charges patronales incluses,
  • La durée de travail (fiche de paie de décembre,
  • Les absences (par motif),
  • Les remboursements prévoyances et sécurité sociales,
  • Les heures supplémentaires,
  • Les heures de dimanches,
  • remplacements pour les absences longues (auprès du responsable du service) pour cerner le coût du remplacement.

Une requête peut être faite selon le « service » concerné (libellé de la feuille de paie). Il restera à valoriser le pourcentage de temps de travail, pour obtenir la masse salariale et le nombre d'heures consacrées.

6) Aux services techniques,

Le nombre d'heures de prestation, et le coût horaire de prestation sauf lorsque le service est facturé directement aux services concernés.

7) Le tableau de bord salarié indiquera par service, puis « consolidé » :

  • Le nombre de salariés (personnes physiques de l'organigramme, sans le directeur général du service, lorsqu'il y a un directeur propre au service),
  • Le nombre d'heures de travail consacré à l'objet étudié,
  • Calculer le nombre d'équivalent temps plein (2001 : 1896 heures, durée moyenne hebdomadaire : 36,50 h)
  • Calculer la somme des masses salariales consacrées à l'objet étudié (masse salariale de chaque salarié par le prorata de temps de travail),
  • Le nombre d'heures d'absence pour maladie et de salariés concernés (on ne retiendra par choix que les absences pour maladie, on choisira le nombre d'heures perdues selon la formule durée hebdomadaire/5,
  • Le nombre de jours de formations. Cet indicateur montre la dynamique d'un service,
  • Le nombre d'heures supplémentaires effectuées, et si possible leur coût,
  • Les heures de dimanche,
  • Les heures de nuit,
  • Remplacements, en nombre d'heures et en coût (non disponible pour le moment).
  • Les montants des remboursements prévoyance (SOFCAP) et sécurité sociale (non titulaires), dans l'hypothèse ou les maladies ont été très importantes.
  • Intérim : le coût ressort dans les budgets de chaque service,
  • ....

Le choix d'autres indicateurs du personnel sera fait en concertation avec les utilisateurs du TDB, et de leur poids relatif.

8) Diffusion :

Les responsables de service sont amenés à donner des renseignements confidentiels. Il paraît légitime d'annoncer dès la distribution avant renseignement des indicateurs, quels seront les destinataires de ce TDB. (C'est ce que nous avons noté en bas du tableau).

Objet : Salle Aristide Briand Responsable du service :

2001 en euros

Tableau 18 : Tableau de Bord des Salariés
TDB : Sa Personnel vie associative Personnel
service culturel
Bâtiment Personnel
dédié A. Briand
Régie + ménage Autres
Nombre salariés (hors direct. Générale) 5 12 11   28
Nombre d'heures A. Briand 8 245 h 6 037 h 14 959 h 20 h 29 261 h
ETP (1896 heures) 4.35 4.51 7.89   16.75
Masse salariale 110 833 E 95 977 E 226 844 E 460 E 434 114 E
Coût horaire moyen (d :a) 13,44 E 15,90 E 15,16 h 23 E 14,83 E
Intérim remplacements         (575 E)
Abs Mal < ; 10 j nb personnes. 0 4 5   9
Abs Mal < ;10 j en heures 0 105,8 h 109,5 h   215,3 h
Abs Mal. > ;10 j nb personnes 3 1 2   6
Abs Mal > ; 10 j en heures 868,7 h 73 h 1496,5 h   2438,2 h
Remboursements SOFCAP/CPAM ? E ? E ? E   ? E
Absences formation nb personnes 1 2 1   5
Heures supplémentaires 415   372    
Heures dimanches ? ? ?   ?
Heures nuit ? ? ?   ?

Pour information ce TDB sera diffusé à :

Date Signature

Commentaires sur ces indicateurs pour 2001

Le prorata du temps de travail consacré à la salle Aristide Briand est minoré.

Entre autres, nous n'avons pas inclue la fraction de travail consacré par le DGA directement à la gestion de la salle par les réunions avec les responsables de services.

1) Le turn over

actuel du personnel de la paie rend difficile la recherche des :

  • Heures supplémentaires : Requête difficile pour connaître les heures supplémentaires des salariés concernés (nous avons fait la différence entre les heures annuelles et 1896 heures attendues pour un temps plein en 2001).
  • Prévoyance : Requêtes difficiles pour savoir la prévoyance donc les remboursements de salaires : 2 salariées concernées.
  • Des remplacements ? L'intérim est porté dans les dépenses de fonctionnement des services concerné, c'est pourquoi nous avons mis ce chiffre entre parenthèses). Par contre les budgets alloués à des personnes d'autres services qui seraient venus en remplacement ne sont pas connus, et il n'y a pas de facturation interne.

2) Charges patronales sur salaires :

Pour le moment, il semble difficile de faire une requête sur le montant annuel des charges patronales par salarié, il a fallu faire l'addition des 12 mois.

Le salaire dans la fonction publique territoriale est composé de primes qui échappent aux cotisations. Les % de charges patronales peuvent varier de 36 à 43 % selon les salariés.

3) La part des salaires des services généraux n'est pas prise en compte :

Services du personnel, de l'administration générale, des finances, de l'entretien des bureaux..., ni le temps du Directeur Général Adjoint réservé à cette salle. Cela alourdirait la recherche d'indicateurs, et il semble plus utile de faire des tableaux de bord spéciaux pour les services généraux, lorsque l'on voudra connaître l'efficience et l'efficacité des services.

4) Les logements de fonction :

Ils ne sont pas valorisés dans la comptabilité M14, ni la prise en compte de la contrepartie horaire, il faudrait pour analyser plus avant se pencher sur les contrats de travail des salariés concernés. Un des régisseurs effectue un plein temps pour la salle, il n'y a pas de trace sur son salaire du logement de fonction, ni des heures de gardiennage effectuées en compensation du logement.

5) Les coûts horaires moyens sont un indicateur à « figer ».

Il semble que pour les services techniques, ce coût intègre les frais de structure. Il n'est pas seulement un coût salarial.

On notera que les régisseurs, et le personnel de ménage de la salle Aristide Briand sont gérés par la vie associative. Quelle est la proportion de travail pour la saison culturelle ? N'existe-t-il pas un problème de rattachement ?

Masse salariale : 110 833 E

D'autre part, ce sont les 2 personnels de ménage affectés à cette salle qui ont eu les absences les plus longues : 109 jours.

6) Pour le calcul des salaires :

Il y a 2 possibilités, soit on connaît le prorata du temps de travail de chaque salarié, et on peut aisément valoriser tous les agents. C'est la méthode que nous avons choisie. Soit on peut connaître le coût horaire d'un service. C'est ce que le service technique de la Mairie utilise pour facturer ses prestations aux clients internes ou externes. Notre choix pour l'Agora et la Vie associative repose sur la diversité des fonctions de chacun de ces services. Il nous a semblé plus « fin » d'aller à ce niveau de compréhension du temps de travail effectué pour la marche de la salle.

7) Absentéisme

Il convient de prendre la durée de travail reconnue par les autres utilisateurs pour la durée de l'absence jour ouvré. Nous avons retenu la durée hebdomadaire 2001 de 36.5 heures par 5 jours.

On remarquera que sur 28 salariés, 15 salariés ont été en maladie soit 53.6 %, dont 6 (soit 21.4 %) pour une durée supérieure à 10 jours.

2 683 heures ont été « perdues » en maladie soit 1,4 ETP sur 15,42 (9%)

Les coûts générés par l'absentéisme ne sont pas valorisés : perte de temps à chercher des remplacements entre autre....

8) Remplacements

Leur incidence financière n'est pas connue.

Le tableau de bord des salariés semble un outil privilégié dans le pilotage de la salle Aristide Briand : organigramme, absentéisme...


3.2 - Tableau de bord : « P », produits

Produits de la salle Aristide Briand

Ce tableau de bord a pour but de valoriser tous les éléments concernant les produits engendrés par les animations ayant lieu à la salle Aristide Briand.

Recettes liées aux spectacles

  • de la Saison Culturelle,
  • de la Saison pour les Scolaires,
  • ou l'Université Pour Tous, (UPT) d'une part,
  • et les locations de la salle à des associations ou autres organismes d'autre part.

Le suivi de ce tableau de bord pourra s'intéresser

  • aux prix pratiqués,
  • aux choix des élus dans leur politique vers les associations ou vers la vie culturelle,
  • au rapport entre coût réel, et coût facturé...

1) Quels sont les produits que l'on peut rattacher à la salle Aristide Briand ? :

Ils proviennent

  • Des spectacles de la saison culturelle, et des locations pour les différentes manifestations organisées sur le site qu'elles soient régulières ou exceptionnelles,
  • Des remboursements de prestations liées à l'occupation : maître chiens, location sonorisation, éclairage avec personnel habilité,
  • Des produits de la buvette.

2) Services concernés par les produits du site

  • Service vie associative
  • Service Agora
  • Service financier : la régie de recettes

Chacun devra extraire de son enveloppe budgétaire les sommes concernées par la salle Aristide Briand. En cas de doute prendre l'hypothèse la plus forte. .

3) Le tableau de bord « produits » indiquera par service, puis « consolidé » :

  • Produits location de la salle aux associations ou autres demandeurs,
  • Produits de la saison culturelle,
  • Produits des écoles,
  • Produits de l'université pour tous,
  • Remboursement gardiennage,
  • Eclairages/projecteurs,
  • Location de la sonorisation,
  • Buvette,
  • Autres ?

Objet : Salle Aristide Briand Responsable du service :

2001 en euros

Tableau 19 : Tableau de bord des produits
TDB :P TotalProduits Source
Locations salles 11 185 E Sce financier : recettes
AGORA sf scolaire 177 887 E Sce Agora
Saison scolaire 13 421 E Sce Agora
Gardiennage 3 150 E Sce financier : recettes
Location projecteurs 1 062 E Sce financier : recettes
Location sonorisation 956 E Sce financier : recettes
Buvette ? Comité fêtes
TOTAL 207 661 E  

Nb : prix ttc

Date

Signature

Commentaires sur ces indicateurs pour 2001

1) Source :

Les annexes du rapport de stage 161  donnent le détail des calculs.

2) Produits buvette :

C'est le Comité des Fêtes, association dont le siège social est en Mairie qui anime la buvette. Quelles sont ses charges, ses produits ? La nécessité de connaître ces éléments correspond à une recherche de légalité. Une association a-t-elle le droit de faire des produits avec les équipements de la commune ? Est-ce mentionné dans une convention ? Il faut veiller à ce que le risque de gestion de fait ne puisse être prononcé (fait pour une association de percevoir directement des fonds appartenant ou destinés à une collectivité, en lieu et place du comptable public).

3) Agora :

Il s'agit des produits 2001 qui correspondent à la saison 2001/2002 pour la plupart. Dans l'état actuel, on ne peut isoler les produits en fonction des spectacles de la saison culturelle ou de l'université pour tous. Seuls les montants correspondant aux spectacles scolaires peuvent être trouvés. On notera cependant que, de plus, les spectacles n'ont pas tous eu lieu à la salle Aristide Briand, et qu'il est impossible d'extraire des abonnements ce qui s'est passé à l'extérieur de la salle.

4) Produits service vie associative :

On remarque que certaines manifestations ont obtenu la gratuité. Il arrive que la gratuité soit accordée pour « subvention non accordée », ou pour telle ou telle organisation. Mais c'est exceptionnel.

Ces produits doivent être considérés comme surestimés. Pour le pilotage de cette salle, il y des possibilités d'améliorer ces produits.


3.3 - Tableau de bord : «C », charges

Charges générales hors salaires

Ce tableau de bord a pour but de valoriser tous les éléments concernant les charges liées à la salle Aristide Briand, hors salaires.

Charges liées au bâtiment lui même

Charges engendrées par les manifestations organisées

1) Le suivi de ce tableau de bord pourra s'intéresser

  • A la comptabilité de chacun des services concernés,
  • A la répartition des charges entre les services concernés,
  • A l'affectation de ces charges,
  • Aux choix des élus dans leur politique vers les associations ou vers la vie culturelle...

2) Quelles sont les charges que l'on peut rattacher à la salle Aristide Briand :

Les charges liées au bâtiment :

  • investissements, amortissements, provisions éventuelles,
  • fluides,
  • consommation téléphone, maintenance,
  • assurances,
  • Les charges liées à l'activité,
  • Charges vie associative,
  • Charges Agora,
  • Charges services bâtiment qui ne seraient pas de l'investissement,
  • Les frais de gardiennage par maître chien,
  • Les frais généraux de la Mairie (hors salaires).

3) Services concernés par les charges du site

  • Service vie associative,
  • Service Agora,
  • Service technique « bâtiment »,
  • Service inventaire pour les amortissements,
  • Service informatique pour les consommations téléphoniques,
  • Service financier pour la consommation de fluides, des lignes téléphoniques individualisées, de gardiennage.

Chacun devra extraire de ses enveloppes budgétaires les sommes concernées par la salle Aristide Briand. En cas de doute l'hypothèse la plus faible en montant est systématiquement retenue. L'incidence ne pourra pas être ainsi contestée. .

4) Le tableau de bord charges indiquera par service, puis « consolidé » :

Les charges

de fluides (eau, gaz électricité), source : facturation service finances,

  • téléphones - affranchissements, source : informatique, courrier, et facturation fournisseurs,
  • de location et maintenance, source : facturation fournisseurs,
  • d'assurance, source : facturation fournisseurs, (surface dans le B.P.),
  • d'amortissements (au prorata si besoin de l'utilisation pour la salle),source : inventaire et Budget Prévisionnel,
  • des services Agora et Vie associative (au prorata si besoin de l'utilisation pour la salle), source : dépenses « FET » et agora,
  • les charges des services techniques, source : services techniques/facturation fournisseurs,
  • les charges de gardiennage, source : facturation fournisseurs/vie associative/police municipale).

En cas de surveillance accrue nécessaire, prévoir pour certains indicateurs, leur consommation en fonction de la prévision budgétaire à 3 mois ou 6 mois, ainsi que la prévision des indicateurs d'activité.

Tableau 20 : Charges Aristide Briand :

 162 

 163 

Tableau 21 : Charges des 2 services pour A. Briand
Dépenses service culturel   code interne agora     F E
  Total 6 -25 459 F      
  Total 8 -1 156 F      
  Frais à répartir       -26 615 F -4 057 E
spectacles Total 1000 sf Pagnozzo 1000 -1 920 632 F   -1 920 632 F -292 779 E
  Conférences UPT 3050 -12 720 F   -12 720 F -1 939 E
rencontres théatrales Total Renc théatrales 5010 -59 898 F 70% -41 929 F  
Festival Jazz Total Partenariat - Jazz 7000 -102 471 F   -102 471 F  
Chanson française Total Chanson française 7600 -110 162 F   -110 162 F  
Scolaires dt transports TOTAL des scolaires 9000 -449 918 F   -449 918 F -68 585 E
  Occupation A.B       -2 637 832 F 78%
  Agora extérieurs       -749 924 F 22%
  Total Charges   3 414 371 F      
  Frais à répartir   -26 615 F      
  Charges directes activités   3 387 756 F      
  Budget Agora A. Briand :     2 637 832 F 402 109 E  
 Charges à répartir     26 615*0.78 20 760 F 3 165 E  
Total       2 658 592 F 405 274 E  

Dépenses Vie associative pour A. Briand  
budget service Vie associative : 'FET' 63 773 E
factures du budget consacrées à la salle A Briand 3 879 E

Objet : Salle Aristide Briand Responsable du service :

2001 en euros

Tableau 22 : Tableau de bord des charges
TDB : C Budget
vie associative
Budget
service culturel
C. T.M. : Bâtiment Fluides, Divers
Service financier
Totalcharges
Eau* Non Non Non - 235 E* ?
Gaz Non Non Non -8 074 E - 8 074 E
Electricité* Non Non Non -34 783 E* ?
Téléphone ? ? Non -7 452 E -7 452 E
Assurance salle Non Non Non -1 063 E -1 063 E
Agora pour A.Briand ; Non -405 274 E Non Non -405 274 E
Vie associat pour A.B -3 879 E Non Non Non - 3 879 E
Amortissements Non Non Non -50 530 E -50 530 E
Contrats Maintenance Non Non Non - 6 383 E - 6 383 E
Achats « bâtiment » Non Non -6 773 E non -6 773 E
Gardiennage Resp facturation Non Non -14 356 E -14 356 E
Affranchissements ? - 8 585 E Non   - 8 585 E
Charges générales ? ? ? ? ?
TOTAL CHARGES hors personnel -3 879 E -413 859 E -6 773 E -87 858 E -512 369 E

Nb : prix ttc

* ces chiffres correspondent à la mairie et locaux annexes

Date

Signature

Commentaires sur ces indicateurs pour 2001

1) Eau et électricité :

Il n'y a pas de compteur individualisé mairie et bâtiments annexes. Faut-il séparer les compteurs ou non ? La décision doit être dictée par l'intérêt des indicateurs, leur poids dans les charges et l'évolution à prévoir de leur prix.

La plupart des fluides sont connus au service « fournisseur généraux » sauf pour l'eau gérée au niveau « comptabilité recettes ».

N'ayant pas de clé de répartition de ces charges, nous avons opté pour leur non prise en compte.

2) Téléphone :

Le prorata des consommations des services pour l'activité de la salle est à voir avec les responsables concernés, là encore on a choisi l'hypothèse basse en cas de doute.

Pour les consommations de la ligne principale de l'Agora et des lignes de la vie associative, le système permettra, en principe par la suite, de suivre les consommations individualisées des postes de la mairie. Le TDB n'a pas pu valoriser ces charges en l'état actuel. La quote-part des abonnements sur toutes ces lignes n'a pas été mesurée.

3) Consommables :

Papeterie et photocopies ne sont pas individualisées au niveau de la Mairie. Par contre les imprimés, brochures de l'Agora pour la saison culturelle sont connus dans le budget de l'Agora.

4) Assurance salle : La salle fait 1523 m²

On calcule au prorata des surfaces assurées par la commune :

Pour 217 990 m², 998 000 F soit pour 1523 m² = 6 973 F ou 1063 E

5) Amortissements :

La salle a été créée en 1986. L'inventaire ne reprend pas tout le mobilier. Et il n'existe pas d'inventaire physique. Le logiciel de suivi des investissements (AMOFI) peut évoluer en renseignant systématiquement la case site du logiciel. La requête est alors simple, sinon, il faut rechercher dans les investissements non situés ceux qui servent à Aristide Briand.

Nous avons estimé les amortissements avec le montant porté sur le B.P. 2002, et avons estimé de plus le matériel de bureautique utilisé par les services ainsi que le coût des éléments de cuisine ou le mobilier (tables et chaises), en appliquant les taux d'amortissement à des éléments neufs.

La nomenclature M14 ne prévoit pas d'amortissements pour les bâtiments. On notera qu'en 2002, la réfection des gradins (ressorts....) a coûté 23 652 E.

6) Equipement cuisine :

De l'avis de plusieurs, la cuisine est très bien équipée mais ne serait pas conforme. Seuls les frigidaires et chambres froides sont utilisés régulièrement. Il est prudent de considérer cette pièce comme une salle de réchauffage. La sécurité alimentaire n'est pas garantie en cas de confection de repas.

7) Affranchissements :

Une comptabilité des affranchissements par service est en train de se mettre en place. Pour 2002, pour l'Agora, de janvier à mai 2002 : 6132.58 E La projection avec Mme P. propose de prendre 70 % de ces charges en multipliant par 10 mois. Les envois pour la saison culturelle se font au mois d'août. Ce chiffre peut être mieux évalué par la suite. Les frais d'affranchissements de la vie associative ne sont pas isolés pour le moment.

8) Comité des fêtes :

Cette association, subventionnée par la mairie (74 000 E en 2001) utilise la salle Aristide Briand. Il arrive que l'Agora prenne à sa charge des frais leur incombant (partenariat pour les festivités du passage à l'an 2000 par exemple)

9) Spectacles scolaires :

Le coût des spectacles pour les scolaires est majoré du coût des transports pris en charge par la mairie dans le budget de l'Agora.

10) Bilan financier animations :

Une comptabilité analytique partielle se met en place à l'Agora, dans le but de mieux cerner le résultat financier des différentes animations. Il serait peut être bon, d'aller plus loin dans la connaissance du rapport intérêt/coût, si la décision en est justifiée. Il faudrait que toutes les charges pour un spectacle soient sur un seul code, de même pour les recettes. Actuellement les frais de casting, de paiement de droits d'auteurs, de frais d'impressions ou de logement/restauration ne sont pas forcément rattachés au spectacle ou à l'activité concernée. Il semble que cela soit dû à une absence -longue- du comptable, et cette comptabilité plus ou moins analytique devrait progresser.

De même pour le coût des transports scolaires, c'est actuellement en faisant le rapprochement date/facture de cars que l'on peut connaître ces coûts.

11) Maintenance/location

Cela concerne la chaudière de la salle et le photocopieur de l'Agora au prorata du temps utilisé pour la salle Aristide Briand.

12) Charges générales

La quote-part des charges de la mairie imputables à chaque service n'est pas connue. Les responsables des TDB devront décider s'il est opportun d'essayer de mesurer ces coûts de structure, ou si cet indicateur serait trop difficile à gérer, et à suivre. Il est intéressant de se poser la question des maintenances pour la sécurité, le passage des commissions, les directives de travaux pour être aux normes.

On gardera à l'esprit que la plupart des indicateurs retenus ont été sous évalués.


3.4 - Tableau de bord : « Sy », synthèse

Synthèse concernant la salle Aristide BRIAND

Ce tableau de bord a pour but de valoriser tous les éléments concernant la salle Aristide Briand, éléments quantitatifs et qualitatifs, budgétaires ou statistiques .

Quels sont les éléments stables « image » de l'objet d'étude ? Avec le recueil des données, peut on répondre aux questions

de la pertinence de l'objet étudié,

de son efficience,

du poids financier pour le contribuable,

du poids salarial,

de l'intérêt pour les administrés (« intérêt général »)...

de l'intérêt pour l'image de la ville.

Ce tableau de bord synthétique doit être le véritable outil de travail de la prise de décision des élus.

Il s'appuie sur les tableaux de bord précédents,
mais doit être présenté en premier aux décideurs,
qui, s'ils souhaitent approfondir un élément
se reporteront au TDB concerné.

1) Services concernés par ce TDB

En plus des service vie associative, et Agora, il convient peut être de s'intéresser au service communication et au service jeunesse.

2) Le tableau de bord « synthèse » indiquera :

Une description de l'objet étudié précèdera le TDB récapitulatif .

  • Lieu,
  • Objet,
  • Activités,
  • Organigramme,
  • Autres...

Le TDB reprendra ensuite les résultats des TDB salariés : « Sa », produits : « P » et charges : « C », puis, à partir de statistiques et de connaissances générales donnera des éléments d'appréciation sur les différentes activités de l'objet étudié.

TDB Synthèse : Descriptif

La Salle Aristide Briand a été construite en 1986 dans le parc de l'Hôtel de Ville dans le but de procurer une salle de spectacles grande et moderne à la Ville de Saint Chamond, soit pour des spectacles, soit pour permettre aux associations de disposer d'un lieu aux dimensions souhaitées.

Cette salle est équipée de 357 gradins. La salle peut être complétée par des chaises pour une capacité de 834 personnes. Lorsque cette salle est libre de sièges, elle offre une capacité supérieure à 1000 personnes.

D'autre part, cette salle peut être séparée en 2, pour diminuer l'espace ou offrir la possibilité de 2 activités complémentaires pour une même manifestation. C'est dans ce cadre, que les tarifs de location mentionnent grande salle ou salle moyenne. Le hall d'entrée, avec buvette peut aussi être loué, il est considéré comme petite salle.

Le sous sol est équipé pour les loges des artistes, tandis que la tribune sert à toute la régie des spectacles : son, lumière, manipulations des cintres, des rideaux....

Deux services de la Mairie animent ce lieu :

L'Agora,

A une vocation culturelle et anime Saint Chamond par des programmes adaptés soit aux scolaires, soit aux adultes. « Saison Scolaire » et « Saison Culturelle ». Les programmations vont des auteurs classiques, aux artistes de variété, ou encore aux spectacles de danse. La vente de spectacles se fait par abonnements ou non.

Pour les scolaires, une évolution se dessine afin de mieux cibler les élèves du primaire. Une autre programmation sur abonnement concerne « l'Université Pour Tous » avec des conférences toutes les semaines.

Nous n'avons retenu des activités de l'Agora, que celles ayant lieu à A. Briand, laissant de côté : Office du Tourisme, voyages, ou spectacles ayant lieu dans d'autres lieux.

Le service Vie Associative :

Ce service comme son nom l'indique suit les diverses associations basées à Saint Chamond : suivi des dossiers de subventions, gestion des locaux affectés aux unes et aux autres, gestion de toutes les salles communales disponibles pour les activités exceptionnelles ou non des associations, ou d'autres interlocuteurs de la Mairie.

Nous nous limiterons à la quote-part du travail effectué par ce service pour les activités ayant lieu à la Salle Aristide Briand : soirées dansantes, galas, fêtes, spectacles, lotos...

Tableau 23 : occupation salle Aristide Briand, détails

  libre fermé férié annulé mainten. installat. ss total
Janvier 4 0 1 0 2 5 13
février 7 0 0 1 2 3 8
Mars 2 0 0 1 3 2 13
Avril 7 1 1 0 2 2 16
Mai 4 1 3 1 4 3 9
Juin 2 0 1 2 3 1 30
Juillet 8 0 1 0 21 0 31
Août 0 30 1 0 0 0 19
Septembre 16 0 0 1 1 1 13
Octobre 5 1 0 0 4 3 16
Novembre 6 1 1 1 4 3 13
Décembre 1 6 1 0 2 3 193
total 62 40 10 7 48 26 0
                   
  répétition assoc. com. fêtes autres sais cultur sais scol upt ss total Total
Janvier 0 8 4 1 5 0 1 15 28
février 0 6 1 3 2 2 1 23 31
Mars 0 10 0 4 5 2 2 17 30
Avril 0 8 0 1 4 3 1 15 31
Mai 1 9 0 1 3 1 0 21 30
Juin 5 9 0 0 5 0 2 1 31
Juillet 0 0 0 0 0 0 1 0 31
Août 0 0 0 0 0 0 0 11 30
Septembre 0 3 4 1 2 0 1 18 31
Octobre 0 8 0 2 4 1 3 14 30
Novembre 0 6 0 4 1 2 1 18 31
Décembre 2 10 1 1 2 1 1 172 365
total 8 77 10 18 33 12 14 325 699

Tableau 24 : Occupation salle A. Briand, récapitulatif

Jours à 0 F : 303     % jours program. % / 365              
libre 62     17%              
fermé 40     11%              
férié 10     3%              
libre annulé 7     2%              
Libre fermé férié   119   33%   2001 Libre et annulé fermé et fériés install maint occupé et répét Total
maintenance 48     13%   Lundi 4 9 16 24 53
installation 26     7%   mardi 10 7 11 24 52
répétition 8     2%   Mercredi 7 6 16 23 52
Maint. Install. Répét.   82   22%   Jeudi 5 8 22 17 52
U.P.T gratuit 14   9%     Vendredi 6 8 7 31 52
Scolaires gratuit 12   7%     Samedi 15 7 2 28 52
saison culturelle gratuit 33   20%     Dimanche 22 5 0 25 52
CCAS gratuit 3   2%     total 69 50 74 172 365
cadeau 4   2%     % 18,90% 13,70% 20,27% 47,12% 100%
vie politique gratuit 6   4%  
Comité des fêtes gratuit 10   6%  
Vie associative gratuit 19   12%  
Vie ass payant 55   34% 15%
autres payant 8   5% 2%
occupation payante 63     17%
occupation gratuite 101     28%
jours programmés   164   45%
Total   365    

Tableau .25 : TDB de synthèse, salle A.Briand

Date de construction 1986 16 ans en 2002 Surface 1523 m² Source
Produits* 207 661 E     Produits/R2 TDB P
Charges hors salaires* -512 369 E     Ch sf sal/R2 TDB C
Résultat 1* -304 708 E R1 41,24%    
Salaires* -434 114 E S1 58,76% salaires/R2 TDB S
Résultat '2' -738 822 E R2 100,00%    
salaires Mairie -15 590 000 E SM      
part salaire A. Briand     2,78% SM/S1  
Dépenses réelles fonctionnement mairie -31 584 000 E DM     C.A. 2001
Part des dépenses pour A. Briand     2,34% R2/DM  
Occupations programmées payantes (6) 63   17,26% (6)/365 Vie ass./recet.
Occupations programmées gratuites (7) 101   27,67% (7)/365 Vie ass./recet.
Répétitions gratuites (8) 8        
Jours programmation (6)+(7) +(8)= (9) 172 coef programme 47,12% (8)/365 Vie ass.
installations; maintenances gratuit (10) 74   20,27% (9)/365  
Jours ouverts (9)+(10) = (11) 246 Coef. ouverture 67,40% (10)/365  
Libre fermé férié (12) 119 Coef fermeture 32,60% (13)/365 Vie ass.
Total 365   100,00%    
Prix revient hors frais personnel -835 E PR 2   R1/365  
Prix revient du personnel -1 189 E PR 3   S1/365  
Prix de revient journalier* -2 024 E PR1   R2/365  
Prix revient (par jour ouvert) -3 003 E PR 4   R2/(11)  
prix revient (par jour programmé) -4 295 E PR 5   R2/(9)  
jours non utilisés 2001 nombre de jours coût      
jours utiles hors programmés instal. maint. 74 -149 789 E   nb j *PR1 Vie ass.
Libres et annulations 69 -139 668 E   nb j *PR1 Vie ass.
fériés / fermés 50 -101 209 E   nb j *PR1 Vie ass.
non « utilisés » 119 -240 876 E      
Total 193 -390 665 E   nb j *PR1  

Tableau 26 : Coût de la salle A . Briand pour les activités de l'Agora

  Saison culturelle Université pour tous Saison scolaire Total source
Produits 115 727 E 62 160 E 13 421 E 191 308 E TDB P
charges hors salaires -405 273 E -1 939 E -65 589 E -472 801 E TDB C
Résultat 1 -289 546 E 60 221 E -52 168 E -281 493 E  
Salaires (clé répartition inconnue) % ? % ? % ? -226 844 E TDB S
Résultat 2 ? ? ? -508 337 E R2ago
           
nombre entrées 2001 = (E) estimé 10 695 3 990 2 805 17490 Agora
nombre séances 2001 16 14 11 41 Agora
moyenne par manifestation 2000/2001 668 285 255 427  
Provenance St Chamond 2000/2001 35,9% ? 41%   Agora
Extérieur St Chamond 2000/2001 64,1% ? 59%   Agora
Jours pour Agora, dt installation an 2001 =(J) 50 14 15 79 Vie ass
Coût A. Briand pour l'Agora 2001 = PR1*(J) -101 208 E -28 338 E -30 363 E -159 909 E R3ago
Coût/entrée = R3 ago 2001/(E) 2000/2001 -9,46 E -7,10 E -10,82 E -9,14 E  
           
           
* avec spectacles scolaires hors A. Briand et part 2000        
** le ratio sur des périodes différentes sera plus lisible après plusieurs exercices      

Tableau 27 : Coût de la salle A. Briand : missions du service « vie associative »

Vie associative : A. Briand       source
Produits (locations) 11 185 E     TDB P
charges hors salaires -3 875 E     TDB C
Résultat 1 7 310 E R1ass    
Salaires -206 810 E     TDB S
Résultat 2 -199 500 E R2ass    
jours associations dont répét. install. * 96     Vie ass.
divers (CCAS, autres, politique) 20     Vie ass.
comité des fêtes dt install. 12     Vie ass.
Jours pour' vie associative' 128 Jass   Vie ass.
Coût A Briand Vie associative -259 094 E R3ass PR1/J ass  
     
42 associations ont bénéficié de la salle    
     
Tarif location 2002   Particip. communale
Grande salle 296 E -1 728 E
Moyenne salle seule 198 E -1 826 E
Petite salle 100 E  
     
Bilan gardiennage  
recettes 3 150 E
charges -14 356 E
Résultat -11 206 E
   
   
Montant subventions 2001 hors CCAS -2 064 214 E

Commentaires sur ces indicateurs pour 2001

1) 1986 :

La construction remonte à 16 années. Les gestionnaires essaient de suivre les besoins de sécurité technique, et de modernisation nécessaires à ces grands spectacles avec des régies très spécialisées. Il semble toutefois que le bâtiment ait besoin d'un coup de lifting important dans le cadre de la concurrence avec d'autres salles.

2) Résultat « 2 »

Le coût de revient de cette salle pour les finances de la commune, avec les indicateurs que nous avons pu renseigner serait annuellement de 739 000 E (4 850 000 F). Ce coût est minoré du fait que beaucoup d'indicateurs ne sont pas renseignés, et que en cas de doute, les chiffres retenus sont des montants minimum, ne laissant pas place à la contestation.

Le reste du tableau devrait permettre de voir si ce coût pour la collectivité est justifié.

3) Statistiques d'occupation

Ces statistiques sont sur l'année civile. Cette étude a permis aux gestionnaires actuels de mieux identifier les jours libres, les jours d'installation ou de maintenance. Des jours antérieurement déclarés libres, étaient en fait consacrés à la remise en état de la salle après des périodes spécialement chargées.

Les gestionnaires actuels, qui ont été très intéressés par l'étude, souhaitent d'ailleurs améliorer le contenu de leur statistiques, ainsi que les imputations budgétaires.

4). Prix de revient journalier

Nous avons opté pour un ratio simple : 365 jours, tout en étudiant le coût de revient en fonction de la nature des jours. (cf. statistiques d'occupation)

5) Synthèse Agora

Les produits et charges financiers sont connus sur l'année civile, les statistiques d'occupation sont données par saison (septembre à juin de l'année suivante). Les abonnements sont perçus en septembre pour une saison dont les 2/3 s'effectuent sur l'année suivante. De plus, les frais de casting (coût des spectacles) sont très antérieurs au spectacle lui même

Nous ne pouvons contourner cet obstacle sans alourdir les charges de travail des gestionnaires. L'historique des TDB permettra dès l'année N + 1 de voir l'effet glissement.

Le choix est donc fait de :

Statistiques fréquentation : sur année universitaire
Statistiques nombre de spectacles : sur année civile
Charges et produits : sur année civile

Ce choix a essentiellement une incidence sur le ratio que nous avons appelé coût par entrée.

En tout état de cause avoir une position ferme qui sera la même quel que soit l'objet étudié. (par exemple : les écoles, les crèches, les activités sportives ou culturelles..). On mesure ici la nécessité de prendre des décisions avec les services concernés pour choisir une méthode d'élaboration de l'indicateur, et de faire une fiche d'élaboration pour figer une méthode.

Pour la part des salaires Agora, il a été difficile d'isoler le pourcentage de travail des personnes de l'Agora pour la salle Aristide Briand et les autres activités. Il serait trop lourd de chercher à imputer précisément les masses salariales en fonction des 3 activités réalisées. D'autre part, il est à remarquer que l'activité des régisseurs est largement déterminée par les activités organisées par l'Agora. 36 % des jours programmés, mais ce sont des jours très chargés en régie technique Ces personnes font partie du personnel « vie associative ».

Les documents en notre possession ne nous ont pas permis de cerner mieux les produits et les charges de l'UPT (Université pour tous).

6) Synthèse Vie Associative

Le résultat indiqué ne tient compte que des occupations de la salle Aristide Briand. De nombreuses salles sont occupées à l'année ou de façon exceptionnelle par les associations. Seules 42 associations ont bénéficié de la salle en 2001. D'autre part il n'y a pas que des associations locales qui ont accès à cette salle.

Le tarif pratiqué pour la location des salles ne correspond pas à un coût de location. On peut parler de « participation aux frais de la salle »

7) Autres charges « ignorées »

Le dernier indicateur regroupe les subventions et le coût de la salle Aristide Briand, il ne prend pas en compte toutes les charges liées aux autres bâtiments mis à la disposition de la vie culturelle et sportive : Hôtel Dieu, salle Condorcet, maisons de quartier...

8) Incidence sur la Ville de Saint Chamond

Nous ne sommes pas en mesure de connaître l'impact, le rôle que joue la salle Aristide Briand. Il faudrait pouvoir mesurer à l'aide d'une enquête, si cette salle apporte une satisfaction aux habitants de Saint Chamond. Si la programmation de l'Université pour tous, et si la saison scolaire entraînent un dynamisme à long terme pour la vie culturelle , et un intérêt des élèves pour les études, ou la culture.

L'enquête pourrait se faire au niveau des gens de la rue, des participants, ou des enseignants.

L'autre mesure se fait au niveau des échéances politiques, est ce que les choix de la municipalité sont approuvés par les électeurs ?

9) Choix de cet objet d'études :

L'intérêt des gestionnaires de cette salle et des personnels du service financier pour l'étude a pu montrer que les salariés sont heureux que l'on essaie de tirer les conséquences de leur travail quotidien, et l'étude, si elle n'apporte que quelques éléments de réflexion, devrait permettre aux acteurs de mieux piloter la salle Aristide Briand, à condition de donner suite au travail effectué.

Pour conclure ce tableau de bord de synthèse ,

Cette étude donne une appréciation chiffrée inférieure à la réalité. Doit-on pour autant aller plus loin dans les indicateurs au risque d'alourdir la charge de travail, ou ces éléments sont-ils suffisants pour comprendre, analyser, et choisir éventuellement des leviers d'action pour piloter la salle Aristide Briand ?

La réponse appartient aux décideurs.


4 - Sondage auprès d'acteurs de Collectivités Territoriales

Claire Jubert

69 rue Joubert

6560 Sainte Colombe

claire.jubert@wanadoo.fr

A l'attention des :

Maires et Elus,

Directeurs Généraux des Services, Directeurs Financiers, Contrôleurs de gestion.

Date juin 2002

Monsieur,

Etudiante en DESS de management du secteur public, à l'Institut d'Etudes Politiques de Lyon, mon mémoire de fin d'études porte sur le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales. (freins et précautions à prendre)

J'effectue mon stage, support du mémoire, en mairie de Saint Chamond (42), et Madame Anne Blanc Boge (enseignante du DESS) dirige celui ci.

Je me permets de vous adresser ce questionnaire -rapide - pour avoir une approche (qu'elle qu'elle soit) de votre expérience dans ce domaine.

J'espère que ce questionnaire vous prendra le minimum de temps dans votre planning, et que vous pourrez me le retourner par mail, ou par courrier dans les plus brefs délais.

Comptant sur vous, Veuillez agréer, Monsieur, l'assurance de mes salutations reconnaissantes.

Claire Jubert

P.S. Pour l'exploitation de ce questionnaire, qui n'a pas une visée statistique, seule la taille des communes et la fonction exercée sera mentionnée, mais ni votre nom, ni celui de la Ville si vous le souhaitez. Par contre, peut être pouvez vous me communiquer vos coordonnées téléphoniques pour que je complète des informations si nécessaire.

PPS : essayer de renseigner toutes les colonnes et les lignes du tableau, et pour les interrogations simples, ne laisser que votre réponse, effacer celle qui ne vous convient pas si vous retournez votre réponse par e mail

Nom : ....................... Tél :

Formation ou expérience professionnelle (en relation avec la gestion):

Ancienneté (dans la fonction en lien avec la gestion )

Ville de : Nombre d'habitants :

Date de l'informatisation de la comptabilité :

Comptabilité analytique : oui - non

Contrôle de gestion : oui - non

Quel logiciels de gestion avez vous :

Nombre de contrôleurs de gestion dans la collectivité :

Place du contrôleur dans l'organigramme

Le contrôle de gestion est effectué par un ou d'autres salariés ? oui - non

si oui, interne : quelle fonction ?,

externe :quel organisme ?

Tableau 28 : questionnaire de l'enquête

diriez vous que : (répondre par oui ou non ou moyen à dans toutes les colonnes)

Le contrôle de gestion est : pour les élus pour la Direction Générale des Services. pour vous
Admis dans son principe      
Souhaité et encouragé      
Une exigence avec laquelle travailler      
N'est pas reconnu comme prioritaire      
Inutile      
Favorable pour le bilan de mandat       
Favorable pour les contacts avec les E.P.C.I      
Favorable pour les dossiers de cofinancement       

En quelques mots votre expérience du contrôle de gestion : histoire, difficultés, résultats, freins rencontrés, place dans l'information communale ou politique , projets... :

Résultats du sondage

Tableau 29 : Fonction des interlocuteurs

Fonction Nombre
Maire adjoint aux finances 1
Directeur général services 5 + 1
Directeur général adjoint 1
D.G 6 +1
Directeur financier 3
Responsable financier 3
Directeur financier adjoint 1
Resp Finances 7
Chargé contrôle de gestion 4
Total 18 + 1

Tableau 30 : CG vu par un acteur d'une ville < 10 000 habitants

Le contrôle de gestion est : Pour les élus Pour le DGS Pour vous
Admis dans son principe oui oui nr
Souhaité et encouragé oui oui nr
Une exigence avec laquelle travailler oui oui nr
N'est pas reconnu comme prioritaire nr nr nr
Inutile nr nr nr
Favorable pour le bilan de mandat  oui oui nr
Favorable pour les contacts avec les E.P.C.I oui oui nr
Favorable pour les dossiers de cofinancement  oui oui nr

Tableau 31 : CG vu par des acteurs de villes de 10 à 20 000 habitants

3 réponses

Le contrôle de gestion est : Pour les élus Pour la Direction G. des Services
  Oui Non autre non réponse oui Non autre non réponse
Admis dans son principe 2 0 1 0 2 0 1 0
Souhaité et encouragé 1 1 1 0 1 1 0 1
Une exigence avec laquelle travailler 1 1 0 1 1 1 0 1
N'est pas reconnu comme prioritaire 1 1 0 1 1 0 1 1
Inutile 0 2 0 1 0 1 1 1
Favorable pour le bilan de mandat  1 1 1 0 2 1 0 0
Favorable pour les contacts avec les EPCI 2 1 0 0 2 0 1 0
Favorable pour les dossiers de cofinancement  1 1 1 0 1 2 0 0

Tableau 32 : CG vu par des acteurs de villes de 20 à 40 000 habitants

7 réponses

Le contrôle de gestion est : Pour les élus Pour la Direction G. des Services
  Oui Non autre non réponse oui Non autre non réponse
Admis dans son principe 3 0 2 2 4 0 1 2
Souhaité et encouragé 1 1 0 5 5 0 0 2
Une exigence avec laquelle travailler 2 1 0 4 4 0 0 3
N'est pas reconnu comme prioritaire 3 1 0 3 0 2 0 5
Inutile 0 2 0 5 0 2 0 5
Favorable pour le bilan de mandat  3 1 0 3 2 1 0 4
Favorable pour les contacts avec les EPCI 0 2 0 5 2 1 0 4
Favorable pour les dossiers de cofinancement  2 1 0 4 2 2 0 3

Tableau 332 : CG vu par des acteurs de villes de 40 à 100 000 habitants

2 réponses

Le contrôle de gestion est : Pour les élus Pour la Direction G. des Services
  Oui Non autre non réponse oui Non autre non réponse
Admis dans son principe 1 0 0 1 2 0 0 0
Souhaité et encouragé 1 0 0 1 2 0 0 0
Une exigence avec laquelle travailler 0 0 0 2 1 0 0 1
N'est pas reconnu comme prioritaire 0 0 0 2 0 1 0 1
Inutile 0 0 0 2 0 1 0 1
Favorable pour le bilan de mandat  0 1 0 1 0 1 0 1
Favorable pour les contacts avec les EPCI 0 0 1 1 0 0 0 2
Favorable pour les dossiers de cofinancement  0 0 0 2 1 0 0 1

Tableau 34 : Cg vu par des acteurs de villes de plus de 100 000 habitants

Le contrôle de gestion est : Pour les élus Pour la Direction G. des Services
  Oui Non autre non réponse oui Non autre non réponse
Admis dans son principe 4 0 0 1 5 0 0 0
Souhaité et encouragé 2 0 0 3 3 0 2 0
Une exigence avec laquelle travailler 0 0 1 4 2 0 0 3
N'est pas reconnu comme prioritaire 1 0 1 3 si 0 0 4
Inutile 0 2 0 3 0 2 0 3
Favorable pour le bilan de mandat  0 0 1 4 3 0 0 2
Favorable pour les contacts avec les EPCI 0 0 1 4 1 0 0 4
Favorable pour les dossiers de cofinancement  0 0 1 4 1 0 0 4


5 - Guide d'auto-évaluation du CG pour les administrations de l'Etat

Avertissement

Avant propos

1. L'auto évaluation du Contrôle de Gestion

1 Le mode d'emploi du questionnaire d'auto évaluation

11.-.Les principes sur lesquels repose le questionnaire

111.-.L'utilisation du questionnaire

112.-.Les usages du questionnaire

12.-.Le questionnaire d'auto évaluation

A. Pratiques du Contrôle de Gestion

A1 Il vous est demandé d'évaluer la façon dont les activités de votre administration sont regroupées en secteur d'activités homogènes, notamment aux plans des politiques des objectifs et des programmes d'actions, des responsabilités, de l'allocation des ressources et du suivi .

A2 Il vous est demandé d'évaluer dans quelle mesure les indicateurs nécessaires à la maîtrise des activités sont explicités et connus. Ou, de façon globale, dans quelle mesure et à quels niveaux de responsabilité de l'administration, on peut dire : ce qui a été fait ; ce qui en est résulté ; ce que cela a coûté ; ce que cela valait.

A3. Il vous est demandé d'évaluer dans quelle mesure existent, pour chacun des segments homogènes d'activité, des processus organisés de choix des objectifs, d'élaboration des programmes d'action et d'allocations des ressources

A4 Il vous est demandé d'évaluer l'adéquation des systèmes de mesure et d'informations dont vous disposez, aux besoins de suivi de vos indicateurs.

A5 Il vous est demandé d'évaluer la façon dont les outils et les systèmes d'informations de gestion sont utilisés pour améliorer la qualité des décisions.

B. Potentiels et leviers du développement du CG

B1 Il vous est demandé de recenser les éléments du développement sur lesquels peut s'appuyer le CG.

B2 Il vous est demandé comment, à tous les niveaux de responsabilité des dirigeants sont réellement convaincus des bénéfices pour le service, pour eux, et pour les agents, du développement du CG, s'impliquent en sa faveur, et développent les compétences pour le faire.

B3 Il vous est demandé de recenser les éléments qui peuvent faciliter la mobilisation des services en faveur du développement du CG.

2. Les concepts de CG sur lesquels s'appuie l'auto évaluation

2.1 Le périmètre et les éléments constitutifs du CG

211.-.Définition

212.-.Les cinq éléments constitutifs du CG

1 - Comment décomposer les activités en ensembles homogènes aux plans des politiques, des objectifs, des populations concernées, des moyens mis en oeuvre, des compétences requises, des responsabilités, des partenaires concernés, etc.

2 - Sur chacun des secteurs homogènes d'activités ainsi définis, qu'est-il important de suivre ? Sur quels types de résultats ou de performances sommes-nous attendus ? Quels sont les indicateurs nous permettant de mesurer l'efficacité, la qualité des prestations ? etc.

3 - Concrètement, sur chacun des secteurs d'activités, quelles sont les actions d'ores et déjà décidées, quels sont les moyens qui leur sont alloués et quels objectifs précis sont poursuivis ?

4 - Quels sont les données et systèmes de traitement qui sont nécessaires pour élaborer et obtenir ces indicateurs ?

5 - Quels sont les dispositifs de dialogue de gestion, les réunions de service, les comités de suivi que nous utilisons pour prendre connaissance de nos résultats, en analyser les causes et élaborer les décisions qu'elles appellent ?

Les leviers du développement du CG dans les administrations

221.-.La dynamique globale de développement du management

222.-.La conviction, la volonté et la capacité des dirigeants

223.-.L'existence de risques et enjeux externes sur lesquels fonder la mobilisation

(Bureau 1B - Août 2000) 

http://alize.finances.gouv.fr/budget/modernisation/contgestion/contgesttdm.htm


6 - Glossaire

Ce glossaire veut répondre aux besoins de définition de termes utilisés dans le corps du document, mais plus largement s'attache à définir la plupart des termes souvent utilisés dans le cadre du contrôle de gestion

A.B.C = Activity based Costing, coût basé sur l'activité. Il s'agit d'une méthode utilisée en contrôle de gestion.

A.C.A. = Analyse Coût Avantage. L'A.C.A. est un ensemble de méthodes utilisées pour choisir les projets collectifs optimaux en suivant la règle de la rentabilité sociale la plus élevée.

A.B.M. = Activity Based Management, management basé sur l'activité.(Autre méthode)

AUDIT DE GESTION = Par audit de gestion, il faut entendre vérification de l'opportunité du programme mis en oeuvre et non pas seulement la vérification de l'exactitude, de la légalité et de la bonne foi des comptes.

BALANCED SCORECARD ou B.S.C 164  = tableau de bord équilibré, dialogue et pilotage stratégique des actions de l'organisation qui permet le développement de mesure de la performance. Il s'articule autour de 4 axes permettant de vérifier la performance globale et de constituer la base du système de management :

  • Axe financier
  • Axe clients
  • Axe processus internes
  • Axe apprentissage organsiationnel

B.A.P.A. = Calcul séparé des coûts liés aux Bâtiments, à l'Animation, au Personnel et à l'Administration.

B.B.Z. = budget base zéro, la prévision budgétaire n'est pas une reconduction pure et simple du budget précédent, chacun des éléments budgétaires est remis à plat.

BENCHBACK = référence externe.

BENCHMARKING = études comparatives.

BOTTOM-UP = approche du bas de la hiérarchie vers le haut.

CENTRE DE RESPONSABILITE = « entité dont le dirigeant s'engage à atteindre certains résultats à échéance convenue moyennant mise à disposition de moyens préalablement définis. Ce qui spécifie le centre de responsabilité, c'est l'idée d'un couple objectifs/moyens » 165 

CG = contrôle de gestion.

CLIENT = en contrôle de gestion, c'est le destinataire du travail : externe, interne, payant, gratuit..., Etat. On est passé d'une logique de l'administré - contribuable qui subissait les contraintes administratives, au contribuable - électeur à prendre en compte dans un objectif politique, à un contribuable - client qui a le droit de demander des comptes, et peut exiger de la qualité.

La fourniture d'un service public suppose l'existence d'un triple client : « 3c »

  • le consommateur qui utilise,
  • le contribuable qui paie,
  • le citoyen qui commande.

COMPTABILITE ANALYTIQUE = méthode dite des coûts par activité ou ABC. La comptabilité analytique d'exploitation est le système d'information qui permet à l'entreprise de calculer ses coûts de production unitaire.

C'est un mode de traitement des données, dont les objectifs essentiels sont :

  • D'une part connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l'organisation
  • D'autre part : d'établir des prévisions de charges et de produits (coûts préétablis, budget, etc.) et de constater la réalisation et d'expliquer les écarts (contrôle de gestion)

« La dénonciation des comptabilités analytiques comme « usines à gaz » est révélatrice de certaines illusions qu'entretiennent les responsables territoriaux sur les implications techniques de la mise en oeuvre d'un système de contrôle de gestion. La complexité -inévitable - d'une comptabilité analytique ne devrait être dérangeante que dans les cas de figure où l'on utilise peu ses résultats. C'est le rapport utilité/coût du système d'information qui est, le cas échéant, critiquable, non le coût lui même, nécessairement élevé, qui constitue la contrepartie d'une certaine fiabilité de l'information » 166 

COMPTABILITE DE GESTION = Outil permanent d'information permettant la mesure des performances et l'aide à la prise de décisions.

COMPTABILITE GENERALE =

« Le système d'information de la Comptabilité générale a classiquement 2 fonctions :
déterminer le résultat global d'exploitation, le résultat net de périodes successives pour en tirer le résultat fiscal
visualiser la situation patrimoniale de l'entreprise à l'aide de son bilan.
Principe général de fonctionnement : enregistrement historique des charges et des produits par nature, selon des règles et un formalisme conventionnel. 167 

COMPTABILITE PAR « OBJECTIFS » = Choix de créer des tableaux de bord pour une période déterminée en fonction d'objectifs que l'on s'est fixés.

CONTROLE = Le mot contrôle a deux sens en français : Vérifier, surveiller, ou Maîtriser

CONTROLE DE GESTION = Du fait du double sens du mot contrôle, il peut il y avoir ambiguïté dans l'utilisation du terme. Pour certains, il s'agit de faire des économies, d'atteindre l'efficience (surveillance), pour d'autres, il s'agit d'abord d'être efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui faire atteindre ses objectifs (contrôle, pilotage). Nous donnons ci après 3 définitions d'auteurs différents.

« Le contrôle de gestion a pour rôle fondamental de permettre aux dirigeants de la hiérarchie d'être assurés de la cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies définies dans le long terme » 168 

« Le CG est un processus de management qui assure le déploiement de la stratégie dans l'action et le retour d'expérience de l'action pour venir nourrir la stratégie. Il le fait, à différents niveaux hiérarchiques et pour différentes fonctions de l'organisation, en s'appuyant sur des systèmes d'information, des procédures formelles et un ensemble de pratiques de gestion destinées à assurer une maîtrise des performances, entendues comme contributions à la réalisation de la stratégie » 169 .

« Ensemble des procédures qui permettent de s'assurer que l'organisation est efficace et efficiente. Ou ensemble des procédures qui permettent de s'assurer que le fonctionnement et les résultats d'une organisation sont -à peu près- conformes à ce que l'on attendait , ou maîtrise la meilleure ou la moins mauvaise possible d'un système » 170 

COUT = Valorisation monétaire d'une consommation de ressources utilisées dans un certain but. En gestion, on parle de «  charges ».

COUT COMPLET = coût de revient.

COUTS INDIRECTS = coûts communs à plusieurs objets de coût. On devra pour les rattacher à chacun utiliser des conventions. (clé de répartition).

D.A.S. = domaine d'activité stratégique.

D.G.S. et D.G.A = Directeur général des services (ancien secrétaire général de collectivité) et directeur général adjoint.

D.P.O. = direction par objectif. S'intéresse aux objectifs individuels. Champ plus large que le domaine budgétaire. Elle concerne autant les responsables de budgets que ceux qui n'en ont pas. 171 

ECONOMIE = acquérir, utiliser des biens et services au moindre coût. Etre économe, c'est se procurer les ressources au moindre coût.

EFFICACITE = résultats /objectifs fixés. Etre efficace, c'est aller dans le sens des objectifs de l'organisation.

EFFICIENCE = Produire des prestations de qualité attendue, en utilisant le minimum de ressources. Etre efficient, c'est utiliser les moyens disponibles de la manière la plus productive, éviter le gaspillage.

E.P.C.I = Etablissement public de coopération intercommunale.

EVALUATION = à un moment donné, faire le point d'un coût, d'un objectif que l'on s'est fixé.

FACTEURS CLES = indicateurs sur lesquels on peut s'appuyer qui révèlent les moyens de développer les succès pour les facteurs clés de succès, ou ceux qu'ils faut brider pour les facteurs clés d'échecs.

GESTION = vient du latin « gerere » porter. Il exprime une charge, une commission et a un rapport avec la manière dont on s'en acquitte ou au compte qu'on doit en rendre. (dictionnaire des synonymes).

GESTION DE FAIT : est constitutif de gestion de fait, le fait pour une association de percevoir directement des fonds appartenant ou destinés à une collectivité, en lieu et place du comptable public

G.V.T. = effet GVT, indice « Glissement, Vieillesse, Technicité » qu'il faut prendre en compte dans les calculs prévisionnels de masse salariale.

IMPACT = Résultat final de l'activité communale (J. Marsaud)

INDICATEUR = c'est l'information chiffrée rendant compte de façon significative d'une activité donnée, mise à jour à intervalles déterminés.

INFORMATION = ce sont des « données » classées, ordonnées, interprétées, et incorporées dans un modèle décisionnel.

INPUT = entrant (dans une fabrication, un produit, un service)

I.R.I. = indicateurs de responsabilité indivise

LEVIER D'ACTION = facteur pouvant agir sur la performance d'un centre

MANAGEMENT = "Qu'entendons nous ici par management ? Il n'existe pas d'autre terme dans notre langue pour exprimer : « l'administration », la « gestion » d'une collectivité locale dans ses besoins, la définition de programmes d'action, leur mise en oeuvre, la maîtrise des moyens, l'évaluation des résultats, des effets, l'adaptation des programmes, des moyens etc.

Le terme gestion, dans le sens que lui a donné la pratique mais aussi la science administrative évoque trop les aspects techniques, l'application semblant s'opposer à la politique. Seule la notion de management gomme la distinction abusive entre politique et gestion. La gestion est un fait alors que le management est une démarche, un état d'esprit, une volonté, une culture » 172 .

M.B.O. = management basé sur objectif

O.B.S. = Organization breack down structure, organigramme organisationnel.

OUTCOME = résultat ou effet d'une action ou d'une situation, impacts à atteindre .

OUTPUT = produit terminal d'un processus, production à assurer.

P.A.P. = plan d'action prioritaire

PERFORMANCE = La notion 173  de situe au carrefour de 3 notions :

  • la mise en valeur des orientations confiées à l'organisation par ses instances politiques,
  • l'apport de valeur aux « clients », aux usagers ou plus généralement aux différents interlocuteurs auxquels l'organisation s'adresse,
  • la maîtrise des ressources qui lui ont été confiées ou qu'elles a réunies pour accomplir sa mission.

P.B.S. = organigramme technique, ou "product breackdown structure"

P.P.B.S. = Planning, Programming, Budgeting System (ou R.C.B.). Introduit par Mac Namara au pentagone

PROCESSUS = « ensemble d'activités reliées entre elles par des transferts d'objets ou d'informations et contribuant à la réalisation d'une même prestation rendue à un ou des "clients" internes ou externes à l'organisation » 174 

QQFi =qualitatif, quantitatif financier

QUALITE = courant de la science économique qui sépare la production du contrôle. Il a donné naissance aux normes « iso ».

QUALITE TOTALE = adaptation permanente des produits et services aux attentes des clients par la maîtrise de toutes les activités de l'organisation ? Recherche constante de progrès et d'améliorations. L'ensemble des acteurs est amené à « l'auto contrôle » fait de 5 éléments : conformité, prévention, excellence, mesure (coûts d'obtention de la qualité) et responsabilité. C'est un courant qui s'est développé en France au début des années 80 avec notamment la mise en place des cercles de qualité (idée de participation , d'amélioration...). Les normes ISO sont apparues au début des années 90 et c'est le courant de l'assurance qualité. Aujourd'hui les deux courants convergent car complémentaires

R.C.B. = Rationalisation des choix budgétaires.

RE INGENIERIE = réorganisation et simplification d'un processus par exemple.

RENTABILITE = résultat comptable / capitaux propres.

REPORTING = système d'information ascendant renseignant la hiérarchie sur les résultats obtenus par les niveaux subordonnés de l'exercice des compétences qui leur ont été déléguées (terme franglais).

RESPONSABILITE = Autorité et obligation de rendre compte. Sa recherche est un des rôles du contrôle de gestion. La responsabilité du gestionnaire est engagée s'il n'a pas réalisé les objectifs chiffrés du programme qui lui est assigné, ou s'il n'a pas géré son service ou le programme de manière à obtenir les résultats les meilleurs possibles. 175 

S.E.M = Société d'économie mixte.

S.I.M. = Système d'Information Managerial. L'objectif d'un SIM est de fournir de l'information pour la prise de décision de façon synergique, c'est à dire de façon à ce que les décisions prises soient de meilleure qualité que si les données étaient fournies à l'état brut.

SLACK = peut se définir comme la formulation de demandes excessives de ressources dans le budget ou la sous estimation des capacités productives.

SYSTEME = Un système est un ensemble de deux ou plusieurs éléments reliés entre eux pour atteindre un objectif commun. On ne doit parler de système que s'il y a « synergie », c'est à dire si les éléments et/ou les sous systèmes produisent plus ensemble que séparément.

SYSTEME D'INFORMATIONS = terme du contrôle de gestion, qui regroupe les différents outils (indicateurs, tableaux de bord, comptabilité de gestion), qui n'ont de sens que s'ils fournissent une qualité d'information certaine.

TDB = tableau de bord, c'est un ensemble de cadrans ou de clignotants destinés à permettre de mieux conduire, de mieux gérer une organisation. C'est aussi la présentation, à partir d'indicateurs sélectionnés, d'un suivi de facteurs clefs de gestion de l'entité concernée.

TOP-DOWN = approche du haut de la hiérarchie vers le bas.

USINES A GAZ = terme péjoratif attribué à la comptabilité analytique, pour un rapport utilité/coût du système d'information qui paraît d'autant moins rentable si les données recueillies ne sont pas valorisées.

W.B.S. = work breack down structure, ou organigramme des tâches.


Résumé

L'expérience vécue lors du stage réalisé dans une collectivité de 38 000 habitants, montre que le contrôle de gestion, n'est pas un outil utilisé systématiquement par les collectivités. Ce mémoire veut faire le point de l'utilisation du contrôle des gestion dans les collectivités territoriales à l'aube du XXIème siècle. Il s'appuie sur des situations et des documentations pour analyser les raisons de ce retard des collectivités à s'approprier l'outil. Nous justifions ensuite l'hypothèse selon laquelle le contrôle de gestion est devenu un outil indispensable au pilotage d'une collectivité, avant de donner quelques préconisations pour sa mise en place.

Mots-clés

budget, centre de responsabilité, collectivités territoriales, comptabilité analytique, contrôle de gestion, efficacité, efficience, impact, indicateurs, levier d'action, management, performance, pilotage, processus, qualité, responsabiliser, système, tableaux de bord, transparence de la gestion, usine à gaz


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